仔細觀察第四次工業革命的進行過程，我們不難發現，這次工業革命中在過去近200年的工業積累中，美國、日本、德國等工業強國都形成了非常鮮明的特點：

  德國：通過設備和生產系統的不斷升級，將知識固化在設備上

  德國的先進設備和自動化的生產線是舉世聞名的，可以說在裝備制造業的實力上有著傲視群雄的資格。因為產品的質量和可靠性，使得德國制造擁有非常好的品牌口碑。

  德國制造業的長處就是擅長把各種創新融合到各種零件、裝置和設備上去。德國通過設備和生產系統的不斷升級，將知識固化在設備上。

  德國人有一個根深蒂固的觀念，是人都會犯錯，都會有誤差，特別是在生產環節，這些人引入的負面影響經過流水線的每個環節逐級放大，必然會終影響產品的品質。因此，整個產品的生產過程中，人的因素越多，終產品出問題的可能性越大。

  所以，德國人提高品質的思路非常直接，就是在生產環節要動用一切可能的手段把人的天然影響降低到小，把每件事情都分解成機器（或者人像機器一樣動作）能簡單執行的。

  “德國制造”之所以能夠迄今長盛不衰，并在化時代始終保持領xian地位，主要得益于德國制造業科技創新、標準化建立的體系保障。

  德國除了在生產現場追求問題的自動解決之外，在企業的管理和經營方面也能夠看到其盡力減少人為影響因素的努力。

  除此之外，德國“學徒制”和一貫理性嚴謹的民族特征在德國制造業中體現的尤為明顯。德國還是一個福利社會，德國的產業結構、薪酬結構決定了一線的工程師、工人有可能被說服老老實實堅持搞工程技術。

  然而德國對數據的采集缺少積累，缺乏設備預診與健康管理（PHM）和虛擬測量等質量預測性分析。

  于是，德國提出了工業4.0計劃，整個框架的核心要素就是“整合”，包括縱向的整合、橫向的整合和端到端的整合。所以第四次工業革命中德國的主要目的是利用知識進一步提升其工業產品出口的競爭力，并產生直接的經濟回報。

  總之，德國工業4.0戰略是開始轉向銷售智能服務。將知識以軟件或者工具包的形式提供給客戶。

日本：通過組織文化和人的訓練不斷改善，在知識的承載和傳承上非常依賴人

  日本制造的匠人精神、職人精神，日本制造的終身雇傭制，日本制造的精益生產、6S管理，日本制造的稻盛和夫、松下幸之助等經營之圣，這些文化的因素都在影響著日本制造業的穩定經營、持續經營。

  日本公司內部培訓時，“公司文化”、“三級組織”和“人才訓練”被反復強調。典型的體現就是日本在1970年代提出的以“全生產系統維護（TPM）”為核心的生產管理體系。

  其核心思想可以用“三全”來概括：全效率、全系統和全員參與，以及日本的“雇員終身制文化”，將雇員與企業的命運緊密聯系在一起，使得人的經驗和知識能夠在企業內部積累、運用和傳承。

  日本企業之間還有*的“企業金字塔梯隊”文化，即以一個巨型企業（通常是產業鏈下游，直接面對終客戶），如豐田、三菱等為核心，形成一個完整產業鏈上的企業集群，企業之間保持長期的合作，并且互相幫助對方進行改善和提升。

  這樣能夠保證知識在一個更大的體系中不斷地積累、流通和傳承。

  日本制造業之所以能夠幫助日本從去泡沫的過程中扛過來，與日本企業之間的互幫互助的強鏈接關系分不開，與日本財團的企業群捆綁模式分不開。

  因此，對于日本企業而言，員工是重要的價值，對人的信任遠遠勝于對設備、數據和系統的信任，所有的自動化或是信息化建設也都是圍繞著幫助人去工作為目的，所以日本企業從來不會談機器換人或是無人工廠。

  科技立命戰略也是日本制造業強大的一個因素。20世紀60年代起，日本開始從“貿易立國”轉向“技術立國”，從強調應用研究，逐步轉向注重基礎研究，政府從政策、計劃、財政、金融等方面，對發展應用技術、基礎研究，尤其是對高技術大力引導和支持。

  日本在轉型過程中同樣面臨著許多挑戰，首先是數據積累的缺失，使得知識和經驗在轉移過程中缺少了依據和判斷標準。其次是日本工業企業保守的文化造成軟件和IT技術人才的缺失。

  和歐美的企業相比，日企不擅長軟件、硬件、內容、應用的一體融合，并且不重視軟件內容，這導致其在向智能化轉型和網絡化轉型中全mian落后了。

美國：從數據和yimin中獲得新的知識，并擅長顛覆和重新定義問題

  美國依靠數據獲得新的知識，在解決問題的方式中注重數據的作用，無論是客戶的需求分析、客戶的關系管理、生產過程中的質量管理、供應鏈管理，都是大量依靠數據進行。

  因此，美國產生了許多先進制造的軟件和網絡。

  與日本和德國相比，美國在解決問題的方式中注重數據的作用，無論是客戶的需求分析、客戶關系管理、生產過程中的質量管理、設備的健康管理、供應鏈管理、產品的服役期管理和服務等方面都大量地依靠數據進行。

  這也造成了1990年代后美國與日本選擇了兩種不同的制造系統改善方式，美國企業普遍選擇了非常依賴數據的6-sigma體系，而日本選擇了非常依賴人和制度的精益管理體系。

  美國在智能制造革命中的關鍵詞依然是“顛覆”，這一點從其新的戰略布局中可以清楚地看到，利用工業互聯網顛覆制造業的價值體系，利用數字化、新材料和新的生產方式（3D打印等）去顛覆制造業的生產方式。

  但是，2000年以來，美國制造業就業人數總體呈下降趨勢，面臨著嚴重的勞動力供給不足問題。

  制造業的發展有很多要素，但歸根結底是要人去做。美國模式的問題是技術演進會失活，創新的基石如果是數據，那么人對于創新的干預就會變少，而創新關鍵卻在于人。

中國制造業靠什么呢？

  2015年5月8日，國務院正式印發《中國制造2025》，這是中國版的“工業4.0”規劃。計劃用十年時間步入制造強國行列，就像《中國制造2025》開始的第yi句：“制造業是國民經濟的主體，是立國之本、興國之器、強國之基。”

  “中國制造2025”戰略的基本思路主要有兩個方面。

  第yi，計劃在2020年著力形成15家左右制造業創新中心，力爭到2025年形成40家左右制造業創新中心。

  第二，著力發展智能裝備和智能產品，推進生產過程智能化，培育新型生產方式，全面提升企業研發、生產、管理和服務的智能化水平。

  近幾年，中國式創新越來越受到各界的關注。

  30年前，中國培育了海爾、長虹、沈陽機床等一大批有競爭力的行業帶頭企業。今天，整合了社交、購物、理財、出行、繳費等多種功能的微信已成為了先進的社交工具，擁有強大5G技術的華為也正*市場，中國高鐵也成為中國名片……這些巨大的成就讓“中國式創新”成為了社會關注的焦點。

  中國科學技術發展戰略研究院院長胡志堅認為中國式創新整體仍處于漸進式追趕過程當中，跟跑、并跑、*并存，在少數領域處于*狀態。

  德、美、日等國家的歷史經驗表明，從引進模仿到自主創新是一個國家科技創新能力升級，實現趕超必經的過程，很難逾越。在這個過程中，中國的制造業的發展與創新還面臨著許多重要的挑戰。